Mục lục
Mô hình 5 lực lượng của Porter là gì?
Năm lực lượng của Porter được định nghĩa là mô hình phân tích mối đe dọa bên ngoài tối quan trọng được xây dựng tỉ mỉ dành cho doanh nghiệp. Bắt nguồn từ năng lực trí tuệ của giáo sư Michael E. Porter của Harvard, khuôn khổ chiến lược này chia bối cảnh cạnh tranh thành năm lực lượng đe dọa có mặt khắp nơi. Những lực lượng này, có mặt ở khắp các ngành và không phân biệt sản phẩm hay dịch vụ được đề cập, đều đóng vai trò then chốt trong việc hình thành động lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
Năm lực lượng này bao gồm nhiều áp lực bên ngoài – từ khả năng thương lượng của nhà cung cấp và người mua đến mối đe dọa từ những đối thủ mới tiềm năng, cường độ cạnh tranh cạnh tranh và bóng ma lờ mờ của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế. Bằng cách điều hướng thông qua các lực lượng này, các doanh nghiệp có được những hiểu biết sâu sắc về sự phức tạp trong cơ cấu của ngành, cho phép họ đưa ra các phản ứng chiến lược nhằm tận dụng điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu, thúc đẩy lợi nhuận lâu dài.
Về bản chất, Năm lực lượng của Porter không chỉ nổi lên như một công cụ phân tích mà còn là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp đang tìm cách củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Nó trao quyền cho những người ra quyết định đưa ra những lựa chọn chiến lược sáng suốt vượt qua ranh giới ngành, đảm bảo khả năng phục hồi và thành công bền vững khi đối mặt với các lực lượng năng động bên ngoài.
Các thành phần mối đe dọa của Mô hình 5 lực lượng của Porter
5 yếu tố bên ngoài tạo nên 5 lực lượng của Porter là:
- Mối đe dọa cạnh tranh từ các công ty đối thủ
- Mối đe dọa từ những người mới gia nhập ngành
- Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế
- Đe dọa từ khả năng thương lượng của khách hàng
- Mối đe dọa từ quyền thương lượng của nhà cung cấp
Mô hình này là công cụ chính để hoạch định chiến lược doanh nghiệp, trong đó các thành viên quản lý chủ chốt lập kế hoạch cho các mục tiêu và mục tiêu lớn hơn thúc đẩy hoạt động của công ty.
Dưới đây là giải thích chi tiết về 5 thành phần mối đe dọa chính sẽ được phân tích trong mô hình 5 lực lượng của Porter:
1. Mối đe dọa cạnh tranh từ các công ty đối thủ
Trong bất kỳ ngành nào, sẽ có nhiều sự cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trường để doanh nghiệp có thể điều hướng. Mức độ cạnh tranh có thể khác nhau dựa trên địa lý, chính trị, sở thích của người dùng, v.v. Giả định chung ở đây là thị trường tương đối thoát khỏi chủ nghĩa tư bản thân hữu và chủ nghĩa thiên vị chính trị.
Một doanh nghiệp có thể chọn cách quản lý mối đe dọa này bằng cách đạt được điểm mạnh về điểm bán hàng độc nhất (USP) trong các sản phẩm/dịch vụ của mình. Đây có thể là những tính năng đặc biệt khó tái tạo, sự đổi mới liên tục để tạo ra những tính năng mới và hữu ích, tăng trưởng vô cơ thông qua việc mua lại của đối thủ cạnh tranh, giảm giá thông qua tăng hiệu quả chuỗi sản xuất, v.v.
2. Mối đe dọa từ những người mới gia nhập ngành
Một doanh nghiệp có thể đã biết cách đối phó với sự cạnh tranh hiện có trong phạm vi sản phẩm/dịch vụ của họ. Tuy nhiên, mối đe dọa hiện tại vẫn luôn tồn tại – một người mới tham gia với lợi thế kinh doanh.
Bất kỳ người mới tham gia nào cũng không phải là vấn đề thực sự vì sự cạnh tranh hiện tại có thể làm xói mòn họ trước khi họ trở thành mối đe dọa. Tuy nhiên, nếu người mới tham gia có một phân khúc đặc biệt mà các nhà cung cấp hiện tại đang thiếu, thì đó có thể sớm trở thành mối đe dọa mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải vượt qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh.
Về mặt tài chính, quản lý mối đe dọa này có thể bao gồm việc duy trì một quỹ dự phòng đặc biệt được sử dụng để đối phó với sự cạnh tranh mới và đột ngột, lập ngân sách để mua lại đối thủ của người mới gia nhập, sau đó phát triển và sáp nhập nó với hoạt động kinh doanh chính hoặc trực tiếp chào bán nhưng ra khỏi người mới tham gia.
Về mặt hoạt động, doanh nghiệp có thể cần phát triển các tính năng và/hoặc giá cả tương tự như sản phẩm của người mới tham gia. Điều này có thể liên quan đến việc thu hút nhân viên một cách hợp pháp, sao chép một số khía cạnh nhất định để có hiệu quả ngay lập tức (trong trường hợp các tính năng không được cấp bằng sáng chế) và sau đó cố gắng cải thiện nó nhiều hơn những gì người mới tham gia có thể cung cấp, v.v.
3. Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế có thể là loại sản phẩm không nhất thiết phải cùng dòng sản phẩm nhưng lại ăn mòn nhu cầu thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Một ví dụ đơn giản là sự ra đời của iPhone năm 2007 và sự suy thoái sau đó của Nokia và Blackberry. iPhone không phải là dòng sản phẩm giống như điện thoại phổ thông mà phần lớn là những gì Nokia và Blackberry đang cung cấp – nó chỉ đơn giản là một dòng sản phẩm tốt hơn nằm trong đẳng cấp riêng của nó.
Một ví dụ khác là máy nghe nhạc MP3 đầu những năm 2000 đã thay thế toàn bộ thị trường CD.
4. Đe dọa từ khả năng thương lượng của khách hàng
Khả năng thương lượng của khách hàng hiện tại chỉ ra sự độc đáo và nhu cầu của sản phẩm/dịch vụ của bạn so với đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm càng độc đáo thì khả năng thương lượng của khách hàng càng ít. Ngoài ra, nếu sản phẩm không mang lại lợi thế bán hàng thì cạnh tranh sẽ thu hút nhiều khách hàng và người mua hơn, đồng thời khách hàng hiện tại có thể mặc cả để mua hàng. Nếu nhu cầu không được đáp ứng thì khách hàng có xu hướng chuyển sang khách hàng hoặc sản phẩm thay thế.
5. Mối đe dọa từ khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp đến từ mức độ độc đáo của sản phẩm/nguyên liệu thô mà họ đang cung cấp cho doanh nghiệp. Nếu thị trường nhà cung cấp nhỏ và mặt hàng được cung cấp có nhu cầu cao thì nhà cung cấp đó sẽ có khả năng thương lượng cao so với các doanh nghiệp mua hàng của họ.
Tuy nhiên, nếu thị trường nhà cung cấp có những người mới tham gia hoặc cạnh tranh mới hoặc nhận thấy sự gia nhập của một sản phẩm thay thế – những mối đe dọa tương tự đe dọa bất kỳ doanh nghiệp nào, thì khả năng thương lượng của họ đối với bất kỳ khách hàng (doanh nghiệp) nào sẽ giảm.
Đa dạng hóa nhà cung cấp là một cách tốt để đối phó với mối đe dọa đến từ khả năng thương lượng của nhà cung cấp. Trong trường hợp các nhà cung cấp rất thích hợp, doanh nghiệp có thể chọn bắt đầu dây chuyền cung cấp riêng cho hoạt động kinh doanh của mình thông qua việc mua lại nhà cung cấp hoặc bắt đầu từ đầu.
Phân tích khung 5 lực lượng của Porter
Khung Năm lực lượng của Porter, do Michael E. Porter phát triển, là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá các lực lượng cạnh tranh trong một ngành hoặc thị trường. Khung này giúp các doanh nghiệp và tổ chức hiểu được động lực cạnh tranh và đưa ra quyết định sáng suốt về chiến lược và phân bổ nguồn lực. Năm lực đó là:
- Mối đe dọa của những người mới tham gia: Yếu tố này đánh giá các rào cản gia nhập đối với các đối thủ tiềm năng trong ngành. Rào cản gia nhập cao, chẳng hạn như tính kinh tế nhờ quy mô, lòng trung thành với thương hiệu và các quy định của chính phủ, có thể gây khó khăn cho những người chơi mới cạnh tranh. Ngược lại, rào cản thấp có thể thu hút những người mới tham gia và tăng cường cạnh tranh.
- Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp có quyền lực khi họ có thể đưa ra các điều khoản, giá cả hoặc mức cung cấp cho khách hàng của mình. Lực lượng này mạnh mẽ khi có ít nhà cung cấp hoặc khi họ đưa ra những đầu vào độc đáo hoặc quan trọng. Quyền lực nhà cung cấp yếu xảy ra khi có nhiều nhà cung cấp và sản phẩm của họ dễ dàng thay thế.
- Quyền thương lượng của người mua: Người mua có quyền lực khi họ có thể yêu cầu mức giá thấp hơn, chất lượng tốt hơn hoặc các điều kiện có lợi hơn từ các công ty mà họ mua hàng. Quyền lực của người mua mạnh khi có ít người mua hoặc khi việc mua hàng của họ chiếm một phần đáng kể trong doanh thu của nhà cung cấp. Ngược lại, sức mạnh của người mua yếu là do cơ sở khách hàng bị phân tán hoặc khi người mua phải đối mặt với chi phí chuyển đổi cao.
- Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Lực lượng này đánh giá sự sẵn có của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì mối đe dọa mà chúng gây ra cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty càng cao. Các ngành có ít sản phẩm thay thế có quyền định giá cao hơn và ít bị tổn thương trước cạnh tranh hơn.
- Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Lực lượng này đo lường cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành. Các yếu tố làm tăng sự cạnh tranh bao gồm nhiều đối thủ cạnh tranh, ngành tăng trưởng chậm, chi phí cố định cao và ít có sự khác biệt giữa các sản phẩm hoặc dịch vụ. Cạnh tranh khốc liệt có thể dẫn đến chiến tranh về giá và giảm lợi nhuận.
Bằng cách phân tích năm lực lượng này, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về bối cảnh cạnh tranh và phát triển các chiến lược nhằm giảm thiểu các mối đe dọa và tận dụng các cơ hội. Hiểu được những lực lượng này có thể giúp các tổ chức đưa ra quyết định liên quan đến giá cả, tiếp thị, phát triển sản phẩm và các khía cạnh khác trong chiến lược kinh doanh của họ.
Lợi ích của việc áp dụng 5 lực lượng của Porter cho việc lập kế hoạch doanh nghiệp
1. Cải thiện quản lý mối đe dọa bên ngoài
5 Lực lượng của Porter là công cụ chính cho bất kỳ nhóm quản lý doanh nghiệp nào trong việc nghiên cứu, phân tích và phát hiện các mối đe dọa bên ngoài. Hiểu các mối đe dọa và tiềm năng của mối đe dọa là bước đầu tiên để lập kế hoạch cho các bước liên quan đến việc quản lý chúng và đảm bảo các kế hoạch tăng trưởng không bị cản trở bởi sự tồn tại hoặc xuất hiện của chúng.
2. Đưa ra định hướng cho việc mua lại và sáp nhập
- Sáp nhập: Vào thời cổ đại và trung cổ, các cuộc hôn nhân thường diễn ra giữa những đối thủ hướng tới việc quản lý mối đe dọa thông qua sự thống nhất, nơi cần có sức mạnh tổng hợp của họ để đối phó với đối thủ thứ 3 lớn hơn. Lý do khác có thể là để chấm dứt sự cạnh tranh và cùng nhau trở nên lớn mạnh hơn.
Sáp nhập là phiên bản công ty hiện đại của những cuộc hôn nhân như vậy. Thông thường, các công ty trở nên cạnh tranh hơn, giành được thị phần và có thể cạnh tranh với các đối thủ hiệu quả hơn nhiều thông qua những vụ sáp nhập như vậy.
- Mua lại: Như người ta vẫn nói – nếu bạn không thể đánh bại họ, hãy mua chúng. Thay vì coi nó giống như cuộc chinh phục thời Trung cổ, một công việc lộn xộn và dẫn đến nhiều thiệt hại chung, việc mua lại thường là một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi nhằm tìm cách bảo toàn giá trị tối đa của thực thể được mua thay vì làm hỏng nó.
Mua lại là một công cụ quản lý mối đe dọa tuyệt vời có thể làm giảm sự cạnh tranh và giành được thị phần. Tuy nhiên, việc mua lại cũng có thể dẫn đến giảm tính thanh khoản và/hoặc cổ phần của chủ sở hữu trong công ty, từ đó có thể khiến công ty gặp phải những mối đe dọa mới hơn nếu không được quản lý đúng cách.
Một ví dụ nổi tiếng về một tình huống tương tự đã xảy ra sai lầm là việc Ngân hàng Hoàng gia Scotland (RBS) mua lại ABN Amro bằng tiền mặt năm 2007 với giá 17 tỷ USD, khiến ngân hàng này rơi vào tuyệt vọng vào năm tới khi nhận thấy mình không còn tiền mặt để giải quyết. cuộc khủng hoảng nhà ở ở Mỹ.
3. Trụ cột chính cho việc lập kế hoạch quản lý và khắc phục thảm họa
Kế hoạch khắc phục và quản lý thảm họa của doanh nghiệp là một kế hoạch dự phòng được áp dụng trong trường hợp có những diễn biến bất thường đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Đây có thể là thảm họa thiên nhiên hoặc do con người gây ra, bao gồm cả gian lận trong kinh doanh. 5 Lực lượng của Porter cung cấp một khuôn khổ tổng thể để phân tích và chuẩn bị cho những thảm họa như vậy ở cấp độ lập kế hoạch doanh nghiệp.
4. Giúp chống lại sự tiếp quản thù địch
Mặc dù 5 Lực lượng của Porter tập trung vào việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ nhưng quá trình phân tích lại dẫn đến sự tập trung vào các động thái của đối thủ cạnh tranh nói chung. Điều này bao gồm mối đe dọa đến từ các nỗ lực tiếp quản thù địch từ các đối thủ cạnh tranh hoặc một doanh nghiệp đang tìm cách thâm nhập.
Tìm hiểu thêm: Phương pháp Agile là gì?
