保罗-范赞特

组织结构是指组织内部员工之间的报告关系。 它确立了权力、责任和问责制。 给出一个组织结构，可以让每个人更容易弄清楚谁向谁汇报工作、可以接受谁的指示、可以向谁授权等。 另一方面、 组织结构图 是组织结构的图示。 公司使用组织结构图来明确组织结构，以便所有员工都能理解。 这些图表让公司的每一位员工都能更容易地了解自己的角色、直接主管以及责任和义务。 组织结构为何如此重要？ 组织结构必须使每个公司成员都了解权限范围、个人工作和义务。 无论是巨型百货公司还是小型商店，每家企业都必须根据自身需要进行结构调整，使其获得成功。 以下是使组织结构与众不同的一些优势： 1.正式结构的意义 组织结构通过向组织各级人员提供清晰度来提高业务效率。 在某些情况下，如果没有正式的组织结构，员工可能很难确定他们正式向谁报告。 谁对什么事情负有最终责任，可能会变得不明确。 2.员工指导 组织结构通过规定管理公司工作流程的正式报告关系，为所有员工提供指导。 正式的公司设计大纲使公司更容易增加新的职位，为公司的发展提供了灵活、随时可用的手段。 3.更快的决策 公司内部信息的高效流动可以加快决策速度。 明确的组织结构可以改善部门间的沟通，从而提高公司的整体生产力。 4.员工激励 定义明确的结构还可以作为内部晋升的路线图，使企业能够为入门级员工制定出色的成长路径。 例如，入门级营销助理可能会晋升为营销专家、社交媒体营销人员、数字营销主管、营销经理，最后成为营销总监。 员工希望知道他们可以在公司内部发展自己的职业生涯，以这种方式了解组织结构可以很好地激励员工。 组织结构与组织结构图的区别 从表面上看，组织结构图和组织结构似乎非常相似。 不过，它们之间也有很大的不同。 以下是它们之间的一些主要区别： 组织结构是一种计划，它定义了组织内部的角色、联系和信息流。 另一方面，组织结构图将这一结构形象化。 公司围绕内部各职能部门设计组织结构，如财务、市场、销售等。 相比之下，组织结构图是围绕公司内部的个人及其头衔设计的。 组织结构定义了公司内部各职能部门和岗位的目标、责任和关键绩效指标（KPI）。 相比之下，组织结构图显示每个人的职称，并可能包含人力资源部门要求的信息，如职位描述、联系信息等。 组织结构一旦确定，就不会改变，除非公司采取新举措来提升或改变其战略。 然而，组织结构图很快就会过时。 员工加入和离开公司的频率很高，这使得组织结构图几乎在创建之初就已经过时。

目录 一般来说，商业模式包含公司的市场战略和财务方法。 它记录了企业打算如何销售产品或服务、销售成本，以及最重要的目标市场。 A 商业模式画布 提供使企业蓬勃发展的结构。 然而，它并不是唯一一个可以帮助构建商业模式的模板，而 精益画布 是一种流行的替代方法，可以帮助实现这一目标。 商业模式画布包含一页详细的商业战略、愿景和营销理念。 另一方面，"精益画布 "是一页纸的业务计划草图，重点关注业务问题。 在本文中，我们将比较精益画布和商业模式画布，并讨论它们的各种异同和优势。 什么是精益画布？ 想象一下，你拿着一本 50 页的书，而你需要的关键信息就在这本书里。 难道您不希望该书的摘要只有一页，让您对所需信息一目了然吗？ 精益画布 精益画布 就是考虑到了这一点，并将重点放在能让企业起步的核心细节上。 精益画布是一页长的商业计划摘要。 其重点是价值主张和新企业可能面临的问题。 初创企业通常使用精益画布，因为它们刚刚起步，周围充满了不确定性。 对于创始人来说，生存是最重要的，这意味着要制定一个将风险和问题作为优先事项的计划。 精益画布使初创企业的创始人能够在企业发展过程中始终专注于生存和调整业务模式。 精益画布的要素 以下是构成 精益画布. 这些内容与商业模式画布的内容略有不同，但有助于描绘你的价值主张和理想客户的独特形象 问题：与所有企业一样，您的目标是在创业初期销售产品或提供服务。 市场必须需要你想要提供的东西。 解决方案：许多初创企业都在与你争夺同一个市场。 这意味着您的解决方案必须与现有的解决方案有积极的不同。

目录 了解利益相关者在企业中的作用是满足他们共同期望的关键。 利益相关者的实际意见和需求可能是一个谜，而揭开这些立场的面纱可以为未来提供宝贵的洞察力。 要满足他们的期望，就必须充分了解他们想要什么以及如何与他们沟通，而利益相关者摸底工作可以轻松做到这一点。 利益相关者应有别于股东，可以包括任何与产品/服务的成功有重大利害关系的人。 相反，"股东 "仅指在企业中拥有所有权的人。 因此，利益相关者可适用于客户、员工和投资者等更广泛的群体。 在本指南中，我们将定义利益相关者地图，并讨论使用利益相关者地图的一些最大优势。 请继续阅读，了解为什么利益相关者绘图对任何成长型企业都至关重要。 什么是利益相关者绘图？ 利益相关者绘图的定义是，通过分析利益相关者在项目中的影响和利益，对其进行识别、图解和优先排序的过程。 利益相关者在四个象限矩阵中的关注度和影响力不断增加。 每个象限将根据各利益相关者在量表中的位置进行分类。 利益相关者地图将确定与您的业务有关的所有关键利益相关方，并根据他们在您的项目中的相对利益和影响力，将他们有效地排列在 XY 轴上。 这样，您就可以通过利益相关者的视角，有效地确定资源分配、沟通策略和产品方向的优先次序。 此外，该图表还展示了所有相关利益者的立场，便于您参考和交流这一结构。 谁是您的利益相关者？ 如前所述，"利益相关者 "一词涵盖了更多方面，而不仅仅是股东。 利益相关者可以是对特定项目有影响力和兴趣的任何人，无论是内部的还是外部的。 内部利益相关者和外部利益相关者之间的区别是关键所在，了解两者之间的差异有助于为项目制定明确的优先事项。 以下是内部和外部利益相关者之间的一些区别。 内部利益相关者 内部利益相关者是指与企业一起建设、推广、交付和参与项目的人员。 他们的参与程度可能各不相同，但都与项目有着直接的联系。 内部利益相关者的例子包括 首席执行官、首席运营官、首席技术官等。 管理人员（项目、产品等） 员工 内部顾问 开发团队 外部利益相关者 外部利益相关者是指与项目有一定关系但不在项目内部的人。

目录 什么是鱼骨图？ 鱼骨图又称石川图，是一种强大的因果分析工具，旨在揭示复杂问题的根本原因。 这种可视化方法被广泛应用于制造、工业服务、产品开发和一般故障排除等领域，提供了一种结构化的方法来清晰地识别和解决问题。 通过直观地绘制潜在原因图，团队可以有效地找出影响流程和系统的潜在因素。 探索如何将鱼骨图整合到您解决问题的工具包中，从而在各行各业找到精确有效的解决方案。 任何鱼骨图都有 3 个关键组成部分： 鱼头的问题 形成关键功能的属性就像从脊柱延伸出来的骨骼一样 属性中的问题区域是导致头部问题的潜在原因。 鱼骨图的一个应用实例是制造业中典型的 4S 鱼骨图。 4S 代表--系统、环境、技能和供应商。 每个 "s "因素都附有 "bones"，代表生产过程中这些属性的问题。 以下是 4S 鱼骨图的示例： 鱼骨图的重要性和目的 鱼骨图通常被视为解决问题的工具，但在需要与更大的团队解释和协调问题时，鱼骨图也可以作为极佳的视觉辅助工具。 以下是使鱼骨图成为重要商业工具的一些因素： 可视化解决问题：鱼骨图的关键作用在于它是可视的，而不是列表或电子表格。 这样就可以根据需要将图表扩展到尽可能多的属性和根本原因，而不会被大量的潜在问题所淹没。 此外，图表的布局使我们能够在分析过程中同时考虑内部和外部因素。 真正解决问题，而不是头痛医头脚痛医脚：在头脑风暴会议或公司会议上，人们往往会试图处理问题的表象，如销售额下降或员工流失，而不去解决问题的根源。 鱼骨图的出发点是试图找出根本原因，而症状也在图中占有一席之地。 这样就能进行整体分析和解决问题，既不忽视症状，又能认识到需要找出根本原因才能解决更大的问题。 易于展示的视觉辅助工具：要解决一个已经确定了根本原因的问题，关键问题之一是要向公司领导解释这一复杂的结构，并获得他们的合作。 鱼骨图布局是一种很好的替代性可视工具，它可以显示多种促成因素是如何共同造成主要问题的，以及需要如何解决每个根本原因才能解决主要问题。 了解更多信息：5

团队使用大量不同的工具来规划工作空间。 无论是制作组织结构图、创建项目计划，还是将内部文档正规化，各地的组织机构都在利用可视化模板来构建自己的工作空间。 这些数字模板包括流程图。 流程图是一种非常有用的工具，有许多不同的应用，在绘制团队工作流程图时非常有用。 在本文中，我们将概述流程图最重要的优势，并谈谈它们面临的一些独特挑战。 如果您想了解流程图的各种应用，可以查看我们关于十种不同流程图示例的指南。 流程图解释 流程图模板是一种图表，它将一组线性步骤可视化，以定义一个更大的流程。 流程中的不同步骤将由不同的形状表示，这些形状由方向箭头连接起来，引导用户朝正确的方向前进。 传统上，流程图可帮助人们快速做出决策或自动执行重复性程序，还可用作记录工作流程的视觉辅助工具。 流程图中的不同符号和形状有助于为用户明确方向、行动和结果。 由于流程图具有灵活性，并且能够绘制复杂的工作流程图，因此在许多不同类型的组织中都能找到它的身影。 如果您想进一步了解流程图及其使用方法，请点击此处。 9 动态流程图的优势 使用流程图可以帮助绘制工作流程图，为组织绘制地图，并轻松交流信息。 即使对于不是视觉学习者的人来说，流程图也是一种非常有用的提高效率的工具。 以下是流程图的几大优势。 建立清晰度 流程图非常擅长将一系列复杂的步骤整理成直观易懂的格式。 将信息格式化为流程图，有助于明确已定义的流程，使一切更容易理解。 具体地说，流程图通过简单、逐步的可视化方式来提高清晰度。 通过在地图上用方向箭头、操作命令和路径来组织信息，任何人都可以使用流程图来达到预期目标。 不仅要明确过程中的步骤，还要明确不同的结果和最终成果，这对团队集中精力实现一个目标并找到实现目标的最佳方法非常有帮助。 流程图将这些信息汇集到一份文件中，使其简明易懂。 提供单一信息源是它们建立清晰度和帮助团队内部形成共识的另一个原因。 帮助确定具体步骤 流程图的一大优势与客户旅程图类似，有助于将流程分解为各个步骤。 从团队的角度来看，这有助于了解更大的工作流程或体验中的每个具体步骤。 该流程从最初的触发点开始，细分为多个单独的步骤，突出了任务的完成过程。 这些步骤是按方向分解和确定的，这意味着它们可以按线性方式进行，以确保您以最高效的方式完成工作。 对这些步骤进行细分，可以突出那些可能被忽视或被混为一谈的事项，而实际上它们本应是各自独立的步骤。 将任务分为不同的步骤，有助于确定与该行动相关的具体目标以及每个阶段的预期成果。 将流程绘制在流程图上，有助于确定流程中最重要的步骤，并发现没有直观辅助工具难以发现的问题。 通过这样做，您可以在障碍出现之前就找出可能的障碍和优化策略。 概述复杂的过程 与确定流程中的具体步骤类似，流程图主要用于概述复杂的流程，使其更加简单。 这与具体步骤关系不大，更多的是它们之间的联系。 流程图侧重于在流程中创建定向流。 事情从

目录 什么是安索夫矩阵？ 安索夫矩阵被定义为企业发展规划中的一个关键工具，可从战略角度确定扩张的途径。 这个 2 乘 2 矩阵根据现有市场和新市场对现有产品和新产品进行评估，得出四种增长战略：市场渗透、市场开发和产品开发/多样化。 公司利用安索夫矩阵做出以数据为导向的决策，在降低风险的同时把握发展机遇。 这本内容全面的指南通过现实世界中的实例和案例研究，探讨了安索夫矩阵的实际应用，是旨在有效引导战略增长的企业不可或缺的资源。 下面是安索夫矩阵的布局图： 现有产品： 企业现有的产品或服务组合。 新产品：这些是公司计划在现有市场和/或新市场推出的新产品。 现有市场： 现有市场：现有产品/服务的目标市场。 新市场：公司希望销售现有产品或新产品的市场。 X 轴上是产品，即现有产品和新产品。 Y 轴上是现有市场和新市场。 这个增长矩阵的图形布局表明，离零点越远，企业遇到的风险就越大。 这是因为我们沿着 X 轴或 Y 轴移动的距离越远，产品和市场就越新。 安索夫矩阵的 4 项增长战略 实现增长需要采取战略方法，而安索夫矩阵则是企业寻求扩张的灯塔。 让我们深入探讨这一具有影响力的工具所提供的可行策略，它旨在推动企业迈向新天地。 1.市场渗透：最大限度地利用现有市场 安索夫矩阵的第一象限专门用于市场渗透，在这一象限中，企业专注于最大限度地扩大其在现有市场中的影响力。 这种战略涉及增加市场份额，通常通过积极的市场营销、促销活动或加强产品/服务供应等策略来实现。 了解市场渗透如何巩固您的立足点并提升您的品牌知名度。

目录 什么是波特五力模型？ 波特五力理论是为企业精心设计的最重要的外部威胁分析模型。 这一战略框架源自哈佛大学教授迈克尔-波特（Michael E. Porter）的智慧，它将竞争格局剖析为五种无处不在的威胁力量。 这些力量在各行各业无处不在，而且与相关产品或服务无关，在塑造企业的竞争态势方面发挥着举足轻重的作用。 这五种力量概括了各种外部压力--从供应商和买方的讨价还价能力到潜在新进入者的威胁、竞争的激烈程度以及替代产品或服务迫在眉睫的阴影。 通过驾驭这些力量，企业可以深刻洞察行业结构的复杂性，从而制定战略对策，发挥优势，减少劣势，促进长期盈利。 从本质上讲，波特五力理论不仅是一种分析工具，也是企业巩固竞争地位的指南针。 它使决策者能够做出超越行业界限的明智战略选择，确保在动态的外部力量面前保持弹性和持续成功。 波特五力模型的威胁要素 构成波特 5 力的 5 个外部因素是 竞争对手公司的竞争威胁 新行业进入者的威胁 替代产品/服务的威胁 来自客户议价能力的威胁 来自供应商议价能力的威胁 该模型是企业战略规划的重要工具，主要管理成员在此基础上规划推动公司运营的更大目标和目的。 以下是对波特五力模型中需要分析的 5 个关键威胁要素的详细解释： 1.竞争对手公司的竞争威胁 在任何行业中，企业都要面对各个细分市场的竞争。 竞争程度可能因地理、政治、用户偏好等因素而异。 这里的一般假设是，市场相对不受裙带资本主义和政治偏袒的影响。 企业可以选择通过获取产品/服务的独特卖点（USP）来应对这种威胁。 这些可能是难以复制的特殊功能、不断创新以生产有用的新功能、通过竞争收购实现无机增长、通过提高生产链效率降低价格等。 2.新行业进入者的威胁 企业可能已经知道如何应对其产品/服务范围内的现有竞争。 然而，现有的威胁始终存在--具有商业优势的新进入者。 任何新进入者都不是真正的问题，因为现有的竞争可能会在他们成为威胁之前就将其侵蚀殆尽。 然而，如果新进入者拥有现有供应商所缺乏的特殊利基，那么这可能很快就会成为一种威胁，任何企业要想保持竞争力，都必须挺身而出。

目录 什么是战略规划？ 战略规划被定义为一项关键性的组织工作，它细致地规划了一个战略时间框架内的使命、目标和目的，通常跨度为 2-5 年。 这份全面的路线图对当前的组织状况进行了细致的考量，对错综复杂的现行法律、动态的业务环境、产品组合、部门动态以及预算资源的合理分配进行了导航。 通过将这些关键要素编织在一起，战略计划就成了一个指南针，以适应性和前瞻性引导组织实现其愿景。 战略规划在 20 世纪 50 年代的战后时期首次进入商业环境，并且一直非常有效，至今仍在包括非营利组织在内的各种组织中广泛使用和应用。 战略计划是战略规划过程的最终成果，以下是制定该计划的关键因素和组成部分： Profitability and balance sheet management 对于任何企业来说，盈利能力和邻近的资产负债表管理都是战略规划中需要考虑的关键因素，而且始终应该如此，这取决于企业的规模。 这两个因素实际上是相互依存的。 例如，战略计划的关键成果之一是设定每年的收入增长百分比，比如说 3 年。 这就需要对资产负债表进行评估，包括债务偿还、股息支付、股东预期等。 即使企业是一家初创企业，有大量的投资者现金，可以在中短期内用于获取客户，但它仍然渴望盈利，必须制定更大的盈利战略路径。 SWOT analysis outcomes

目录 什么是团队协作？ 团队协作是一个动态过程，在这个过程中，每个人天衣无缝地团结起来，为实现共同目标或完成共同任务而努力。 这种合作努力涉及团队成员之间各种技能和资源的协调和整合，从而以超乎寻常的效率和效果实现目标，超越个人孤立的努力。 团队合作成功的关键在于共同的绩效指标和指导原则，它们能极大地增强沟通和团队合作。 将团队协作作为基本原则的组织在制定协作准则时，必须考虑技术、沟通方式和公司文化等关键因素。 这种方法将团队协作与单纯的任务或项目集体努力区分开来。 在不断变化的环境中，特别是为了应对 Covid-19 大流行病和随后的封锁，支持远程团队协作的技术已成为一种关键趋势。 这种转变将团队协作定位为全球企业的核心主题。 值得注意的是，《财富》商业洞察的一项研究预计，团队协作软件市场将大幅增长，从 2021 年的约 170 亿美元增长到 2028 年的近 410 亿美元。 这凸显出团队协作的重要性在不断提升，它不仅是一种项目管理技术，也是在可预见的未来推动企业目标实现的重要技术工具。 团队合作的主要方面包括 沟通：开放而有效的沟通对于团队协作至关重要。 团队成员需要相互分享信息、更新和想法，以确保每个人都站在同一起跑线上。 协调：各小组必须协调工作，避免重复劳动，尽量减少冲突，确保及时完成任务。 这可能涉及制定时间表、分配角色和设定截止日期。 资源共享：协作团队通常会共享资源，如知识、技能和工具，以发挥每个成员的优势，实现集体成果。 解决问题：团队合作解决问题，克服挑战。 通过汇集不同的视角和专业知识，团队可以开发出个人努力可能无法实现的创新解决方案。 相互支持： 团队成员相互支持，营造积极合作的工作环境。 这种支持的形式可以是鼓励、协助完成任务和分担责任。 决策：团队合作，集体决策。 这可能涉及讨论、集思广益会议和建立共识，以确保决策是在充分知情的情况下做出的，并为团队所接受。 灵活性：有效的合作需要灵活性和适应性。 团队成员需要对新想法持开放态度，愿意调整自己的方法，并对项目或团队动态的变化做出反应。

远程协作是指分散在不同地点共同工作和参与团队活动的做法。 了解更多有关 Fresco 的信息。