日本企業はイノベーションを恐れているのか?

afraid of innovation

あなたは、イノベーションをどう定義しますか? 私は、Global Innovation Management Institute(GIMI)に倣って、イノベーションを「新しい価値を作り、捉えること」と定義します。

日本の930の企業に同じ質問をしています。驚くことに、その企業にとってのイノベーションを定義しているところは一つもありませんでした。もちろん、答えに良いも悪いもありませんが、ちゃんとしたイノベーションの戦略があるなら見せて欲しいと聞き続けています。

日本では、イノベーションはマーケティングの一環として捉えられることがあります。日本の企業は、ほかの企業のイノベーションを見つけるためのCVC(コーポレートベンチャーキャピタル)をやっていることもよくあります。これなら、その企業に問題があっても安全でいられます。最新のトレンドは、「イノベーション推進部」を作ることです。イノベーション推進に関わる人と話せば話すほど、彼らがイノベーションを怖がり、あまり多くのことを実践していないことがわかります。

なぜ怖がるのでしょう? 彼らはほかの部門のように、失敗を怖がっているのです。日本は新卒にすら完璧を求める国です。自分の経験では、「イノベーション推進部」の幹部は、ほかの部門の人に「イノベーション推進部が何をしているのか」を知られるのを怖がっていて、そのために、もし失敗をしても、誰も知ることがありません。みんな知っているように、失敗を褒める能力は、イノベーション文化を作る重要な要素であるというのに。

専任であたるメンバーの主な仕事は、イノベーションに関連したワークショップ、セミナー、ほか公開イベントに参加して、その会社がその場にいたと知らしめることです。すぐれたPR戦略ではありますが、すぐれたアイディアを上位に押し上げるには役に立ちません。

コーポレートイノベーションプログラムに責任を持つ、こうした「イノベーション推進部」の幹部と話すと、彼らはイノベーションライフサイクルを管理するシステムにあるアイディアが好きだと言い、イノベーションポートフォリオ管理の大切さに理解を示します。しかし、従業員にアイディアマネージメントプラットフォームを使わせ、マネージャーに集められたアイディアの数やROIといったステータスを確認できるようにしようと話し出すと、途端にナーバスになります。つまるところ、彼らは本当は何を恐れているのでしょうか? それは、透明性です。しかし、その同じ透明性が、強力なコネクションとコラボレーションを可能にします。

これが、アイディアスケールの、とりわけ日本での仕事が、単にサービスを提供するだけではないと固く信じる理由です。戦略としてイノベーションを受け入れる重要さをトップのマネージャーにわかってもらうのには、多くの時間を必要とします。エンゲージメントの向上。改善中心主義からイノベーションへのマインドセットの変更。中でも、最も重要なことは、ミスを犯すことについて気分良く受け止め、イノベーションのトライを続けていくことです。

 

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